案例：为什么公司推行考核，员工流失更大了?

有一家工厂，老板感觉管理层用心不够、工作马虎、管理问题多多，比如品质不好带来大量的退货与客户投诉，内部损耗、浪费严重，团队协作不力，等等，所以专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总，由他推行绩效考核。这位副总曾经有过使用KPI的经验，因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核：

1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”，KPI考核与这部分工资挂钩。

2.每个管理层岗位订立了6~8项KPI指标，不过，大部分指标是“负指标”。什么是“负指标”?例如：客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%（而过去是5%）等，因为这些指标对结果的要求是完美的，要达到这个结果的可能性几乎为零。

3.为了凑齐指标数量，提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标，例如：数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。

4.力度不足，罚多奖少。假设某管理者，原来该岗位的固定工资是10000元，现在变成8000（基本工资）+2000(绩效工资），通过KPI绩效考核，他每个月基本上要扣300~800元，全年可能有1~2个月有奖励，但也不超过200~300元。

在副总宣导之前，公司刚刚做了年度调薪，老板在绩效考核中提出了很多高要求，但是大多数管理者还是被动接受了。

刚开始运行KPI时，还是有一些效果的，大家开始关注各个指标和标准，做了不少改善和优化。但管理者慢慢地发现，一是自己再怎么努力也达不到目标：二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资，现在很努力了还要被扣工资：三是由于指标证得不好，存在很多不公平、不合理的情况，引发被考核者质疑。

虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问，但老板总觉得这不是KPI的问题，是管理者自己不适应及心态上出现了问题，时间长了就会接受的，所以老板以坚持的态度不予理会。在实施KPI大半年之后，开始陆续有管理者提出了离职，还有一些管理者打算拿完年终奖就走人。

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这时，老板才意识到KPI带来了很多意想不到的问题：

1.虽然推行KPI之后，一些老问题有改善的迹象，品质、损耗、协作有了一定的优化，但管理者很快开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任，最后达成了某种所谓的妥协。

2.为推行KP1，公司增加了HR人员，有的部门也增设了助理岗位来统计数据，做了大量的表单和流程，可是效果并不是太理想，而增加人员带来的人力费用并不低。

3.最重要的是，KPI没有得到管理层的认可，不仅想办法描过场走形式，更导致人才流失、认同度下降。最终，老板自己也扣不住了，辞退了副总，废除了KPl,回归原先的管理方式，绩效工资基本上都变成了固定的。

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KSF相对于KPI有什么优点？

1、大弹性，宽幅：定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60%~80%。

2、高绩效高薪酬：员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求和市场规则。企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一边提高员工的收入，一边促进员工创造高价值、高绩效。相比而言，员工的收入高，其稳定性就强，对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：在传统模式之下，员工与老板的利益通常是矛盾的。员工工资属于管理成本，一旦工资水平走高，人力成本就会上升，企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。而KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。所以，KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业利润也应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致